최근 주요 트랜드 중 눈에 띄는 구독 서비스.

트렌드의 변화 속도가 엄청나게 빨라지면서 기존의 기득권 서비스들이 한번의 오판으로 나락으로 떨어질 수 있는 시대이다.

특히 넷플릭스가 미국 비디오 대여시장을 장악한 대기업인 블록버스터를 몰락시킨 스토리는 흥미진진하다.

디지털 콘텐츠 분야가 구독서비스를 주로 활용하고 있지만 최근에는 다양한 분야로 구독서비스가 옮아가고 있다.

내가 관심있게 보는 한 키워드로서의 '구독서비스'.

좀 지난 기사이긴 하지만 구독 서비스에 대해 잘 정리해 놓은 기사라 다시 읽어볼겸 펌~! ㅎㅎ

구매의 시대가 가고 '구독의 시대'가 왔도다

강일용 2018-02-08

[IT동아 강일용 기자] 미국의 저명한 경제학자인 제러미 리프킨 교수는 자신의 저서 <소유의 종말(원제: The age of access)>을 통해 자본주의가 물건을 소유하는 시대에서 접속하는 시대로 변할 것이라고 예언했다. 여기서 '접속(access)'이란 중계 서비스나 인터넷 등의 매개체를 통해 상품이나 콘텐츠의 소유권을 일시적으로 획득하는 것을 의미한다.

그의 책이 나오고 18년의 세월이 흘렀다. 아직 진정한 의미에서 '소유의 종말(The end of ownership)'은 오지 않았다. 사람들은 여전히 많은 재화를 사들여서 자신의 것으로 하고 있다. 경제 규모가 성장했으니, 어쩌면 책이 나온 2000년 당시보다 더 많은 것을 사들이고 있을지도 모르겠다. 감히 단정지을 수는 없지만, 필자가 죽기 전까지는 오지 않을 듯하다. 필자도 그렇고, 이 글을 읽는 독자분들도 아직 더 많은 것을 가지고 싶어하기 때문이다.

<제러미 리프킨 교수. /출처 인터비즈>

하지만 '접속의 시대(The age of access)'가 온 것만은 분명하다. 제법 많은 사용자들이 상품과 콘텐츠를 구매하지 않고 사용권을 일시적으로 획득한 후 이를 향유하고 있으니 말이다.

사실 현재는 접속 대신 '구독(Subscription)'이라는 표현이 더 널리 쓰인다. 매달 또는 매년 일정요금을 낸 후 서비스에 접속해 다양한 콘텐츠를 추가 요금없이 즐길 수 있는 것을 우리는 구독이라고 한다. 서비스를 구독하면, 요금을 내는 동안 콘텐츠를 구매한 것과 동일한 효과를 누릴 수 있다.

이러한 구독이 가장 일상화된 곳이 바로 '디지털 콘텐츠' 시장이다. 디지털 콘텐츠란 영화, 드라마, 애니메이션, 음악, 게임, 소설 등 여러가지 콘텐츠를 인터넷을 통해 제공하는 것을 말한다.

구매 대신 구독을 선택하는 이유?

그렇다면 디지털 콘텐츠 시장에 구독의 시대가 온 이유는 무엇일까. 우리가 경제학 시간에 배우는 '효용 이론(utility theory)'에서 그 답을 찾을 수 있다. 효용 이론이란 개인이 제한된 자원으로 최대한의 만족을 얻기 위해 노력한다는 경제학 이론이다.

이를 구독에 대입해보자. 사용자들이 구매 대신 구독을 선택하는 이유는 간단하다. (콘텐츠 시장에 한해) 구독이 구매보다 더 만족스러운 소비이기 때문이다.

어떻게 구독이 구매보다 더 만족스러운 소비가 될 수 있는 것일까? 이는 콘텐츠 시장의 특성에 기인한다. 하나의 제품을 여러 번 반복적으로 사용해야 하는 '재화(Goods)'와 달리 콘텐츠는 한 번 즐기면 그 만족도가 급격히 하락한다. 반복 감상이 가능한 음악을 제외한 나머지 콘텐츠들에서 이러한 특성이 두드러진다.

또한 콘텐츠는 하나의 콘텐츠를 반복해서 즐기는 것보다 다양한 콘텐츠를 한 번씩 즐기는 것이 훨씬 더 만족도가 높다. 다양한 콘텐츠를 즐기기 위해 이를 모두 구매하는 것은 비용면에서 매우 비효율적이다.

때문에 콘텐츠를 구매하지 않고 구독하려는 사용자가 점점 늘어나고 있다. 이러한 사용자들이 늘어나면서 자연스레 구독의 시대가 열리게 된 것이다.

넷플릭스, 스포티파이... 구독의 시대 리더들

구독의 시대가 오면서 구독 서비스를 주력으로 삼는 회사들이 하나둘씩 등장하고 있다. 단순히 등장한 것만이 전부가 아니다. 급격히 성장해 세계 최고의 회사 가운데 하나로 당당히 우뚝서고 있다. 대표적인 사례가 넷플릭스와 스포티파이다. 넷플릭스는 영화, 드라마, 애니메이션을, 스포티파이는 음악을 구독 형태로 제공하고 있다. 단순히 제공하고 있을 뿐만 아니라 둘 다 영상과 음악 분야에서 세계에서 손 꼽힐 정도로 많은 디지털 콘텐츠를 보유하고 있다.

<넷플릭스의 시작은 영상물 대여 서비스였다. /출처 위키피디아>

넷플릭스는 구독 서비스의 개척자다. 다른 구독 서비스들은 디지털 콘텐츠가 등장한 후 시작된 반면 넷플릭스는 콘텐츠의 매개체가 아직 아날로그에 머무르고 있을 때부터 구독 서비스를 개시했다.

1999년, 넷플릭스는 월 5달러만 지불하면 넷플릭스가 보유 중인 영상 콘텐츠를 무제한으로 감상할 수 있는 서비스를 개시했다. 사실 넷플릭스의 구독 서비스는 디지털의 시대가 열리기 전에 시작된 것이라 제약이 많았다. 콘텐츠가 담긴 매개체는 비디오 테이프(VHS)였다. 넷플릭스가 보유한 비디오 테이프의 숫자에도 한계가 있어 한 번에 하나의 콘텐츠만 가져와서 감상할 수 있었다. 감상한 콘텐츠가 담긴 비디오 콘텐츠를 반납해야 다음 콘텐츠를 감상할 수 있었다.콘텐츠를 집까지 가져오는데도 제법 시간이 걸렸다. 이러한 제약들 때문에 넷플릭스의 구독 서비스는 별다른 반향을 이끌어내지 못했다. 당연히 넷플릭스도 적자를 기록할 수밖에 없었다.

하지만 시대가 아날로그에서 디지털로 급격히 변함에 따라 구독 서비스의 가치는 크게 상승했다. 구독 서비스의 단점으로 꼽히던 것들이 모두 사라졌기 때문이다. 콘텐츠 전달의 매개체가 비디오 테이프, DVD에서 인터넷으로 바뀜에 따라 넷플릭스는 한 번에 수 많은 콘텐츠를 즉시 유통할 수 있게 되었다. 사용자는 원하는 콘텐츠를 선택한 즉시 감상할 수 있었다. 반납이란 절차는 통째로 사라졌다. 단점은 없어지고 장점만 남았다. 영상 콘텐츠를 구매하지 않고 넷플릭스의 구독 서비스를 통해 감상하는 사용자들이 급격히 늘어나기 시작했다. 인터넷을 통핸 영상 콘텐츠 구독을 시작하고 11년이 지난 현재 넷플릭스는 1억 1700만 명 이상의 가입자(구독자), 110억 달러의 연매출(2017년 기준)을 기록한 세계에서 손꼽히는 콘텐츠 사업자가 되었다.

구독에 대한 얘기를 하는데 스포티파이도 빼놓을 수 없다. 스포티파이는 세계 최대의 음악 구독 서비스다. 약 7000만 명 이상의 가입자가 2008년 시작된 스포티파이의 음악 구독 서비스를 이용하고 있다.

물론 구독 서비스가 이 둘만 있는 것은 아니다. 둘의 성공을 벤치마킹한 여러 경쟁 서비스가 존재한다. 넷플릭스에겐 아마존 프라임 비디오가, 스포티파이에겐 애플 뮤직, 유튜브 레드(국내에선 단순히 유튜브에 걸린 제약을 풀어주는 반쪽짜리 서비스이지만, 원래 유튜브 레드는 구글 플레이 뮤직에 올라온 대부분의 음악도 함께 감상할 수 있는 서비스다)라는 강력한 경쟁자가 존재한다. 경쟁자들 역시 다양한 콘텐츠와 저렴한 구독비로 전 세계 사용자들을 끌어들이고 있다.

또한 특정 지역에서만 사업을 전개하는 로컬 구독 서비스도 존재한다. 이들은 사업 지역에 특화된 콘텐츠를 많이 확보하는 식으로 넷플릭스, 스포티파이 등과 같은 글로벌 구독 서비스와 차별화된 경쟁력을 확보해 사업을 전개하고 있다. 대표적인 사례로 옥수수, 왓챠플레이, 멜론, 지니 등을 들 수 있다.

구독 서비스가 사용자들을 끌어들이는 방법

구독 서비스의 공통된 약점은 차별화가 힘들다는 것이다. 구독 서비스를 제공하는 업체들은 콘텐츠를 생산하는 업체가 아니라 유통자들이다. 생산하는 업체는 따로 있다. 콘텐츠 생산자들은 하나의 콘텐츠로 최대한 이익을 거두기 위해 여러 구독 서비스에 자신의 콘텐츠를 제공하고 있다. 때문에 A라는 구독 서비스에 있는 콘텐츠가 B, C라는 구독 서비스에도 있는 경우가 비일비재하다. 그 나물에 그 밥 같아보이니 사용자들은 어떤 구독 서비스를 이용해야 하는지 고민에 빠질 수밖에 없다.

사실 이때 가장 효율적인 차별화 방법은 구독료를 인하해 가격 경쟁력을 확보하는 것이다. 하지만 구독 서비스는 수 많은 콘텐츠를 확보해야 하는 그 특성상 콘텐츠 수급에 많은 비용이 필요하다. 때문에 넷플릭스 같이 규모의 경제를 이룩한 업체를 제외한 대다수의 구독 서비스들은 적자에 시달리고 있다. 이러한 상황에서 구독료를 인하하는 것은 적자의 규모를 늘릴 수 있어 실제로 실행하기 어렵다. 또한 구독료를 인하하는 것은 쉬워도 올리는 것은 구독자들의 반발 탓에 어렵다. 때문에 설령 이익을 내고 있더라도 기업은 쉽사리 구독료 인하라는 카드를 꺼내들 수 없다.

때문에 구독 서비스를 제공하는 업체들은 다른 방법을 이용해 독자들을 끌어들이고 있다. 대표적인 방법이 바로 독점 콘텐츠를 제공하는 것이다. 다른 구독 서비스에서 찾을 수 없는 흥미로운 독점 콘텐츠를 제공해 사용자들을 자신의 구독 서비스로 끌어들이는 비즈니스 방식이다.

<넷플릭스는 다양한 익스클루시브 콘텐츠와 오리지널 콘텐츠를 보유하고 있다.>

독점 콘텐츠는 크게 익스클루시브(exclusive) 콘텐츠와 오리지널(original) 콘텐츠로 나눌 수 있다. 둘 다 다른곳에서 볼 수 없는 콘텐츠라는 뜻을 담고 있지만, 사용법이 조금 다르다. 익스클루시브 콘텐츠는 특정 콘텐츠 제작자와 계약해 해당 공급자가 제작한 콘텐츠를 특정 구독 서비스에서만 제공하는 것을 의미한다. 오리지널 콘텐츠는 구독 서비스를 제공하는 업체가 직접 콘텐츠 제작자가 되어 만들어낸 콘텐츠를 자사의 구독 서비스에 올리는 것을 의미한다. (다만 이 구분법은 미국 정도에서만 이용하는 방식으로 다른 국가에선 둘을 구분하지 않고 그냥 독점(exclusive) 콘텐츠라고 부르고 있다.)

독점 콘텐츠를 확보하기 위해 구독 서비스 업체들은 투자 금액을 나날이 늘려나가고 있다. 넷플릭스의 경우 독점 콘텐츠를 확보하기 위해 작년에만 60억 달러를 투자했고, 올해에는 80억 달러를 투자할 계획이다. 아마존 프라임 비디오, 애플 뮤직 등도 독점 콘텐츠 확보를 위해 이에 못지 않은 비용을 투자하고 있다.

콘텐츠 측면 뿐만 아니라 독특한 사업 모델로 사용자들을 끌어들이는 구독 서비스도 있다. 대표적으로 스포티파이를 들 수 있다. 스포티파이의 모든 음악은 PC에서 무료로 구독할 수 있다. 다른 구독 서비스에서 찾아볼 수 없는 스포티파이만의 강점이다. 이를 통해 스포티파이는 수 많은 가입자를 확보한 세계 최대의 음악 구독 서비스가 될 수 있었다. 하지만 모바일에선 스포티파이가 보유한 음악 가운데 일부만 무료로 구독할 수 있다. 모바일에서 모든 음악을 구독하려면 돈을 내고 프리미엄 구독 회원으로 가입해야 한다. 무료 구독 서비스로 사용자를 끌어들인 후 의도된 불편함을 끼워넣음으로서 사용자들을 유료 가입자로 유도하는 비즈니스 모델이다. 이를 통해 스포티파이는 1억 4000만 명이 넘는 전체 구독자들 가운데 절반 정도인 7000만 명 이상을 유료 구독자로 전환시킬 수 있었다.

영화, 음악을 넘어 게임, 소설로 향하고 있는 구독 서비스

모든 디지털 콘텐츠에 구독의 시대가 온 것은 아니다. 영화, 드라마, 애니메이션, 음악 등에선 구독이 일상화되었지만, 게임과 소설은 여전히 구독이 낯설다. 게임과 소설(만화 포함)은 아날로그뿐만 아니라 디지털 콘텐츠라도 여전히 소유 또는 임대(비용을 치르고 잠깐 특정 콘텐츠의 사용 권한을 얻는 것) 위주로 돌아가고 있다. 이 차이는 어디서 비롯된 것일까.

이유는 크게 두 가지다. 개별 콘텐츠를 즐기는데 필요한 시간이 긴 것과 복잡하게 얽혀있는 저작권이다.

게임의 경우 콘텐츠를 즐기는데 필요한 시간이 영화, 드라마, 애니메이션 등보다 월등하게 길다. 짧게는 20~30시간 길게는 100~200시간 씩 필요한 경우가 많다. 남들과 겨루는 멀티플레이까지 포함하면 즐기는데 필요한 시간이 한없이 늘어난다. (물론 6시간 내로 끝나는 돈 값 못하는 게임도 가끔 있다. 하지만 이 경우 사용자들의 선택을 받지 못하고 폭삭 망하는 경우가 대부분이다.)

이렇게 즐기는데 많은 시간이 필요하다 보니 사용자들은 게임 콘텐츠를 구독하기 보다는 구매하는 것이 더 효율적이라 여기고 있다. 인터넷으로 콘텐츠를 전달받는 디지털 콘텐츠의 시대가 열렸음에도 이러한 인식은 변하지 않고 있다.

<플레이스테이션 나우는 2018년 현재도 서비스 중이지만 그야말로 고사 직전의 위기에 몰려있다.>

하지만 구독 서비스의 손길은 이제 게임 시장에도 미치고 있다. 소니, 마이크로소프트 등 주요 게임 업체들이 속속 게임 구독 서비스를 선보이고 있기 때문이다. 소니는 2015년 '플레이 스테이션 나우'라는 게임 구독 서비스를 선보였다. 하지만 플레이 스테이션 나우는 참패했다. 이유는 세 가지다. 제공하는 게임 콘텐츠가 너무 구식이었고, 이용 비용이 너무 비쌌으며, 다운로드가 아닌 클라우드&스트리밍 방식이라 게임 경험이 쾌적하지 않았다. 일방적인 전달 대신 상호 반응을 중요하게 여기는 게임은 다른 영상 콘텐츠와 달리 스트리밍을 통한 구독이 적합하지 않았던 것이다.

하지만 게임 구독 서비스를 향한 업체들의 야심은 결코 꺾이지 않았다. 마이크로소프트는 지난 해 12월 '엑스박스 게임패스'라는 게임 구독 서비스를 출시했다. 엑스박스 게임패스는 플레이스테이션 나우의 실패를 반면 교사로 삼아 세 가지 단점을 개선했다. 제공하는 게임을 최신 게임 위주로 바꿨고(특히 마이크로소프트가 직접 만드는 게임은 출시 즉시 게임 패스에 추가된다), 구독 비용을 좀 더 저렴하게 책정했으며, 스트리밍 방식 대신 다운로드 방식을 채택해 쾌적하게 게임을 즐길 수 있도록 했다.

소설과 만화는 복잡하게 얽혀있는 저작권 때문에 구독 서비스를 선보이기 쉽지 않았다. 책과 만화를 만든 출판사한테 콘텐츠 저작권이 있는 것이 아니라 작가들에게 저작권이 있기 때문. 수 많은 출판사와 작가들을 만나 일일이 협상해야 하기 때문에 구독용 콘텐츠 확보가 쉽지 않다.

그럼에도 소설, 만화 콘텐츠도 구매 위주에서 구독 위주로의 전환이 이미 시작되었다. 대표적인 사례가 아마존의 '킨들 언리미티드'다. 킨들 언리미티드는 월 10달러의 가격에 수백만 권의 소설과 교양 서적을 무제한으로 읽을 수 있는 서비스다. 소설에 질세라 만화 업계에서도 구독 서비스가 등장하고 있다. 미국의 만화 업체 마블과 DC는 '마블 언리미티드'와 'DC 올 액세스'라는 만화 구독 서비스를 출시했다. 일정 금액만 내면 자신들이 출간한 모든 만화를 제한없이 감상할 수 있는 서비스다. DC와 마블의 경우 작가가 아닌 회사가 콘텐츠 저작권을 보유하고 있기 때문에 카도카와 쇼텐 같은 일본의 만화 콘텐츠 업체들과 달리 손쉽게 구독 서비스를 출시할 수 있었다.

이렇게 해외에선 구매에서 구독으로 게임, 소설, 만화 콘텐츠의 패러다임 전환이 일어나고 있지만, 아직 국내에선 먼나라 얘기다. 국내에선 여전히 구독 서비스란 영화, 드라마, 애니메이션, 음악 등에 한정된 것으로 여겨지고 있다. 구매에서 구독으로 패러다임 전환을 추진할 강력한 플랫폼 업체가 없기 때문이다.

점점 범위를 넓혀가는 구독 서비스

구독 서비스는 이제 디지털 콘텐츠에서 벗어나 콘텐츠 시장 전반으로 확대되고 있다. 대표적인 사례가 미국의 스타트업 '무비패스'다. 무비패스는 쉽게 말해 영화관 구독 서비스다. 월 10달러만 내면 미국 전역의 4000여개 영화관에서 영화를 무제한으로 관람할 수 있다. 단 제약이 있다. 일반 디지털 영화만 볼 수 있고, 3D나 아이맥스 같이 추가 비용이 들어가는 영화를 관람하지는 못한다. 무비패스는 디지털 콘텐츠에 한정되었던 구독 서비스가 일반 콘텐츠 감상에도 적용될 수 있음을 알린 상징적인 업체다.

콘텐츠뿐만 아니라 일반 상품 시장에도 구독 서비스가 하나씩 등장하고 있다. 국내의 경우 위클리셔츠, 꾸까, 하비인더박스 등 스타트업이 일반 상품을 구독할 수 있는 서비스를 선보였다. 하지만 일반 상품 구독 서비스는 상품 대량 유통의 어려움 때문에 구독 서비스라고 하기 보다는 '큐레이션 기반의 월 정기 구매 서비스(월 일정 금액을 내고 전문가들이 추천하는 상품을 배송받는 것)'라고 표현하는게 더 옳은 경우가 대부분이다.

구독의 시대가 왔으나 구매는 사라지지 않는다

이처럼 디지털 콘텐츠 시장에서는 콘텐츠를 구매하지 않고 구독하는 것이 일반적인 모습이 되어가고 있다. 하지만 구독의 시대가 왔어도 구매는 결코 사라지지 않는다. 이는 역설적이게도 앞에서 구독의 시대가 온 이유를 설명하기 위해 꺼내든 효용 이론과 연관이 있다.

만족이란 매우 주관적인 감정이다. 누군가는 콘텐츠를 구독함으로써 만족감을 느끼지만, 다른 누군가는 콘텐츠를 구매함으로써 만족감을 느낄 수도 있다. 소유란 만족을 주는데 가장 중요한 행위 가운데 하나이기 때문이다.

하지만 자본은 한정되어 있기 때문에 모든 콘텐츠를 구매할 수는 없다. 때문에 자신에게 매우 큰 만족을 준 일부 콘텐츠만 구매하고 나머지 콘텐츠는 효율을 위해 구독 서비스를 통해 즐기는 모습이 점점 일반화될 전망이다.

글 / IT동아 강일용(zero@itdonga.com)

wadizrewardcrowdfundingtrendreport2019-190125055120.pdf

와디즈 2018년 펀딩 트렌드 분석 자료

크라우드 펀딩을 통해 다양한 아이템과 아이디어들이 투자를 받고 그것을 통해 발전해나가고 있다.

이전에는 창업을 하려면 투자를 받기 쉽지 않았던 것에 비해 최근에는 크라우드 펀딩을 비롯하여 다양한 투자를 받을 수 있는 길이 열려있다.

참신한 아이디어와 그것을 실행할 수 있는 실행력을 갖췄다면 한번쯤 도전해 볼만 한것 아닐지?

직장생활을 하나보니 퇴근 후 시간 활용을 어떻게 할까 고민하다 최근 늘어난 유무료 세미나에 관심을 가지게 되었다.

이후 계속 새로운 세미나들을 검색하면서 관심있는 세미나들은 참석하고 있는데 '사이다 경제'에서 진행하는 세미나는 두번째.

여기는 유료, 무료 세미나가 있는데 유료 세미나도 보통 15,000원 정도로 크게 부담가는 금액은 아니라 자주 찾아보는 편이다.

오늘 세미나의 주제는 '꿈의 재테크, 크라우드펀딩을 경험하라'~! 

신청한 이유는 재테크보단 크라우드펀딩에 대한 이해도를 좀 더 높이고 내가 생각하는 사업아이템 중 크라우드펀딩을 활용한 부분이 있어 나름 도움이 될 것 같아서다.

퇴근 시간 후 진행되는 세미나, 교육 등에 갈때마다 정말 열심히 사는 사람들이 많구나~ 하게 된다.

누가 가라해서 오는게 아닌 본인이 신청해서 오는 것이다 보니 수업을 듣다보면 참석자들의 진지함과 열기가 느껴진다.

그러면서 나도 좀 더 노력해야지~ 하는 자극제가 된다.

이런 종류의 세미나를 듣다보면 세상엔 아직도 내가 모르는 것이 너무도 많고 공부해야할 것들이 널렸다는걸 깨닫게 된다는...

오늘은 또 어떤 인사이트를 얻게 될런지~~~

중국 알리바바의 창업자인 마윈 회장이 1년 후에 회장직에서 물러난다고 발표했다.

현재 아시아 최대 기업의 회장직을 비교적 젊은 나이에 내려놓겠다는 것이 신선하게 다가왔다.

거기다 마윈이 회장에서 물러나고 다음 후계자는 '알리바바 파트너십'이라는 내부 시스템을 통해 차기 회장이 결정된다는 것에 이 파트너십십에 대한 관심이 생겨 찾아보았다.

이 파트너십 제도는 소수 창업자에 대한 의존도를 줄이고 알리바바가 지향하는 미션과 비전, 가치의 지속 가능성을 보장하기 위해 2010년 공식화, 이 제도를 통해 차기 회장은 장융 현 알리바바 CEO로 결정되었다.

알리바바의 지배구조는 이사회 위에 알리바바 파트너십 합의체가 있는 구조로 여기서 이사회 멤버의 과반을 임명하고 경영관리, 인재육성, 기업문화 등 중요한 의사 결정에 관여하여 이 파트너십이 그룹 경영을 총괄하는 시스템이다.

파트너십 멤버로 선정 되려면 엄격한 과정을 거쳐야 하는데 창업 그룹, 알리바바, 앤트 파이낸셜 등 계열사에서 5년 이상 경영진으로 일한 인원이 대상이며, 수년 간의 심사를 거쳐 기존 파트너십 멤버 3명 이상의 지명, 총 멤버 중 75% 이상의 지지를 얻어야 선정 가능하다.

현재 멤버는 총 36명으로 이중 6명이 마윈 회장, 차이충신 부회장을 포함한 창업자 그룹이다.

파트너십의 모든 결정은 전체 멤버가 1인 1표를 행사해 결정, 이는 집단 경영 체제로 소수에 크게 의존하는 구조를 피하기 위해서이다. 

종신 멤버인 마윈 회장과 차이충신 부회장을 제외한 멤버는 60세가 되거나 결격 사유가 생기면 파트너십에서 물러나야 하며, 종신 멤버는 70세까지 파트너십을 유지하며 전체 멤버의 과반 이상의 찬성으로 시한을 연장할 수 있다.

이러한 기준에 맞춰 매년 최대 4명까지 신규 멤버를 선정할 수 있고, 최대 2명이 물러나게 된다.

이런 시스템을 보면서 창업자가 거의 종신 회장으로 끝까지 회사를 장악하고 있는 우리나라의 지배구조와 비교가 됐다.

스티브 잡스의 애플, 제프 베조스의 아마존처럼 천재적인 강력한 리더가 이끌면서 빠르게 성장하는 경우도 있겠지만 스티브 잡스 사후의 애플을 보면서 그렇기 때문에 소수에 의존하는 시스템이 더더욱 리스크가 큰게 아닐까란 생각도...

창업을 고려하면서 한번쯤 생각하게 되는 회사 지배구조 시스템이란 문제에 대해서 집단지성을 통해 회사를 경영하는 이 알리바바 파트너십은 현재까지는 이상적인 해답이 아닐까?

물론 창업을 해서 지배구조까지 고민해야 할 정도로 회사를 성장시켜 놨다면 그걸 두고 물러난다는게 쉽지만은 않겠지만...   

알리바바 지배구조 연구.pdf